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Beyond Budgeting – Managementprinzipien für Menschen in neuen Businessrealitäten

Was sind eigentlich agile Finanzen? Also Finanzen, wie wachsende Unternehmen sie in ihrem häufig sehr komplexen Umfeld benötigen? Eine Frage, zu der wir von Tringular immer wieder zurückkamen. Durch Beyond Budgeting haben wir nun Antworten gefunden, die weitergehen, als die übliche Philosophie von Betriebswirtschaftslehre und Unternehmenscontrolling.

Kurz gesagt ist Beyond Budgeting die agile Reaktion auf das steife Management-System der Command-and-Control-Lehre. Unternehmen, die dieser noch immer weit verbreiteten Lehre folgen, setzen Budgetierung als Kontroll- und Lenkwerkzeug für ihre Mitarbeiter ein. Die Finanzplanung ist in solchen Systemen oftmals nicht nur unflexibel, sondern auch politisch motiviert – das Budget ist ein Kuchen und wer am lautesten schreit, bekommt das größte Stück.


Wie der Name sugeriert, geht Beyond Budgeting über die bloße Finanzplanung hinaus. Die Entwickler des Modells, der Beyond Budgeting Roundtable (BBRT), haben daher 12 Führungs- und Management-Prinzipien formuliert, auf deren Basis nicht nur ein neuer Weg der Budgetierung, sondern auch ein neuer Weg der Unternehmensführung gefunden werden kann.


Beyond Budgeting ist damit ein ganzheitliches Konzept, das Schlüsselfaktoren der Unternehmensführung neu denkt.


Die 12 Prinzipien von Beyond Budgeting - Darstellung angelehnt an www.bbrt.org/the-beyond-budgeting-principles/


Das Ziel von Beyond Budgeting ist es, eine effiziente und vorurteilsfreie Finanzplanung aufzubauen und im Unternehmen umzusetzen. Dabei werden Budgets in Verbindung mit den OKRs (objectives & key results) des Unternehmens sowie zusätzlich relativ zur aktuellen Marktsituation definiert. Die daraus entstehende Planung ist rollierend und eine gute Grundlage für eine ambitionierte und zielgerichtete Leistungskultur.


Zielsetzung

In der traditionellen Unternehmensführung werden den jeweiligen Abteilungen einer Firma fixe Budgets im Rahmen einer jährlichen Planung zugewiesen. Diese fixe Größe bestimmt dann das Arbeiten der jeweiligen Abteilungen.


Reicht das Geld nicht aus, werden Produktions- oder Dienstleistungsziele vereinfacht, herunterskaliert, es wird gespart, wo gespart werden kann – nicht selten an Qualität und Kundenorientierung. Ist das Budget zum Ende des Finanzjahres nicht aufgebraucht, gibt man sich Mühe, so viel wie möglich noch „zu verschießen“ – aus Angst, im nächsten Jahr sonst weniger „Munition“ zugeteilt zu bekommen. So mutiert das Budget vom Mittel zum Ziel und das eigentliche Produkt wird zur Nebensache.


Arbeitet ein Unternehmen nach dem Ansatz von Beyond Budgeting, legt es keine fixen Budgets fest. Stattdessen wird der Geldbedarf in einem kontinuierlichen Evaluierungsprozess immer wieder neu an der aktuellen Marktsituation und dem Firmenstandpunkt ausgerichtet und begründet. So bleibt das Unternehmen flexibel und anpassungsfähig, vermeidet unnötige Geldverschwendung, ebenso wie Geldmangel an den falschen Stellen. Das Budget dient dem Produkt - nicht anders herum.

Transparenz

Sinnvolle Ressourcenverteilung ist ein Schlüsselfaktor für erfolgreiches Finanzmanagement. Dem steht die need-to-know Politik vieler Firmen entgegen, wenn es um Zahlen geht. Jede Abteilung, jeder Mitarbeiter, hat eine Informationsfreigabe nur für das Notwendige, damit die tägliche oder die Projektarbeit verrichtet werden kann. Andere Firmen geben Informationen nur dann heraus, wenn ihre Mitarbeiter explizit danach fragen. Aber um die richtigen Antworten zu bekommen, müssen die richtigen Fragen gestellt werden. Schwierig, wenn nicht einmal bekannt ist, wonach gefragt werden könnte!


Beyond Budgeting arbeitet deswegen auf der Basis absoluter Transparenz. Alle Informationen sind für alle zugänglich und werden nicht nur auf Anfrage herausgegeben, sondern aktiv zu den Mitarbeitern gepusht. Die Firma Sipgate aus Düsseldorf beispielsweise arbeitet nach diesem Prinzip, schön beschrieben in ihrem Buch „24 Work Hacks“. Hier hängen alle Abteilungen ihre Zahlen draußen an die Glaswände und es gilt das Prinzip „jeder bekommt bei uns jederzeit jede Zahl“. Teams bekommen so die Möglichkeit, sich selbst zu regulieren, Informationen auszutauschen und abteilungsinterne und -externe Prozesse zu optimieren.


Rhythmus

Managementprozesse sollten sich am Geschäftsrhythmus einer Firma und wichtigen Events ausrichten – nicht nur am Finanzjahr. Aus Unternehmersicht ist zwar insbesondere das Jahresende ein wichtiger Orientierungspunkt, da mit dem Kalenderjahr oft auch das Finanzjahr endet. Wir empfehlen unabhängig davon, mindestens 18 Monate detailliert vorauszuplanen – und zwar rollierend, sodass die Geschäftsplanung mit jedem Monat voranschreitet. Im März 2020 wird also bis zum September 2021 detailliert vorausgeplant. Denn wir wissen, dass weder Cash Flows noch Innovationen am Jahresende einfach stoppen und geduldig warten, bis die nächste Jahresplanung in langwierigen Sitzungen verabschiedet wurde.

Finanzpläne über diese 18 Monate hinaus können gerne gröber werden. An diesem Punkt kreuzen sich die Wege unserer agilen Arbeitsweise (nicht nur in der Finanzplanung) mit der Philosophie des Beyond Budgeting-Ansatzes. Das Schlüsselkonzept bleibt Anpassungsfähigkeit auch in einem komplexen Unternehmensumfeld.


Performance

Mitarbeiter wollen grundsätzlich gute Leistungen bringen – unter dieser Annahme operiert Beyond Budgeting. Restriktives Top Down-Management und Budgetschranken wirken dabei jedoch eher hinderlich. Sind Boni und Beförderungen an die möglichst exakte Einhaltung von Budgetvorgaben geknüpft, motiviert dies weder zu Höchstleistungen noch zu Innovation – sondern macht wiederum das Budget zum Ziel. Darüber hinaus ist die Einhaltung des Finanzplans kein genaues Maß für den Erfolg eines Unternehmens und seiner Mitarbeiter.


Die Performance einer etablierten Firma in einem erschlossenen Markt sollte an ihrer Marktposition in Bezug auf Marktbegleiter gemessen werden, während die Performance eines Mitarbeiters in Bezug auf die Leistung seiner Kollegen beurteilt werden kann. So beruht die Leistungskontrolle des Unternehmens nicht länger auf budgetbasiertem Reporting, sondern auf Ranglisten, Benchmark-Indikatoren und Trendbeobachtung.

Die Leistung von Mitarbeitern und Abteilungen wird nicht länger an der Erfüllung lange vorab verhandelter, fixer Ziele gemessen. Stattdessen wird die erbrachte Leistung relativ zu realen Vergleichsleistungen bewertet: der Performance von Kollegen, Konkurrenten und Vorperioden. Peer Reviews können dafür ein nützliches Werkzeug sein.


Struktur

Ein weiterer Teil der 12 Beyond Budgeting-Prinzipien ist die Unternehmensstruktur. Beyond Budgeting steht für dezentralisiertes Management – ein Gegenpol zur klassischen Top Down-Hierarchie. Dezentrales Management bedeutet, dass die Chefetage Entscheidungskompetenzen abgibt – an das Mittlere Management, Abteilungsleiter und Angestellte. Warum? Weil diese Mitarbeiter dem Produkt oder Service ihrer Abteilung oft wesentlich näher sind, als die Chefetage es je sein könnte, und dementsprechend auch die Marktsituation besser im Blick haben. Haben diese Mitarbeiter die Befugnis autonom Entscheidungen zu treffen, kann das nicht nur einen enormen Zugewinn an Effizienz und auch Kosteneinsparungen bedeuten, sondern auch den Mitarbeitern zeigen, dass ihnen vertraut und an sie geglaubt wird. Was könnte motivierender sein?


Der Weg

Wie die meisten theoretischen Modelle sollte auch Beyond Budgeting nicht unreflektiert in das eigene Unternehmen geworfen werden, nur um der lieben Agilität willen. Am Anfang steht immer die Frage: Profitieren wir von Beyond Budgeting, sind wir reif dafür und wie können wir das Konzept in unsere Unternehmenskultur integrieren?


Scale-Ups sind wahrscheinlich in der besten Position, um Beyond Budgeting fast von Anfang an in ihrer Unternehmenskultur zu verankern. Scale-Ups sind wachsende Unternehmen, die sich am Markt zügig etablieren, und nun bewusst komplexere Unternehmensstrukturen aufsetzen. Sie haben die Startup-Phase, in der die Einführung eines solchen Konzeptes wie Beyond Budgeting zu komplex wäre, hinter sich gelassen.


Entwickelt sich ein Start-up zum Scale-Up, beginnen sich komplexere Hierarchien auszubilden, Mitarbeiter Guidelines werden entwickelt und ein Managementsystem wird etabliert – häufig, ohne dass diese Entwicklung gezielt (genug) gesteuert wird. Auf dieser Entwicklungsstufe kann Beyond Budgeting organisch integriert werden, ohne bestehende Routinen aufbrechen zu müssen oder zu früh zu viel Komplexität in das Unternehmen zu bringen.


Im Gegensatz dazu ist bei Mittelständlern und in Großunternehmen häufig die traditionelle Managementlehre fest verankert – diese Strukturen durch Beyond Budgeting zu verändern ist ein jahrelanger, komplexer Prozess.


Management, Controlling und HR spielen eine zentrale Rolle dabei, das Beyond Budgeting-Konzept im Unternehmen zu verankern. Sie steuern den Wandel – und vor allem müssen sie ihn zulassen. Dabei sollte klar sein, dass Beyond Budgeting nicht alle Antworten hat. Es ist kein abgeschlossener Prozess, sondern entwickelt sich mit dem Unternehmen weiter, oft über viele Jahre. Das heißt, das Konzept muss immer wieder neu kommuniziert und mit eigenen, agilen Ansätzen ergänzt und weiterentwickelt werden.


Unser Take-away
Die Ansätze und Praktiken von Beyond Budgeting waren uns nicht komplett neu, vieles davon gehört bereits zu unserem Workflow. Egal, ob es dabei um Ressourcenmanagement, Mitarbeiterautonomie, transparente Kommunikation, Jahresplanung oder Zielerreichung geht. Die Erfahrungen, die Inga Thor als Controllerin in Konzernen und Großunternehmen sowie im Finanz- und Prozessmanagement im Startup-Kosmos sammeln konnte, zeigen, was funktioniert – und was nicht. Nach diesen Erfahrungen handeln wir in unserer täglichen Arbeit mit agilen Finanzensystemen und Prozessen.

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